表面看，团队管理讲究制度引导力，讲究标准的带动力，讲究榜样的标杆力，讲究机制的制约力，但是本质上，其实就是利益和情感问题，就是管理者的品德问题。

做好团队管理的三板斧：以利诱人、以情动人和以德服人！

管理的本质上是管理者所拥有的引导力和影响力。

(相关资料图)

就是把大家的心思往一块统一，把大家的力量往一个方向上引导。方向明确、目标统一、策略得当、督导高效，才能把团队管理做到优秀。

表面看，团队管理讲究制度引导力，讲究标准的带动力，讲究榜样的标杆力，讲究机制的制约力，但是本质上，其实就是利益和情感问题，就是管理者的品德问题。

如果没有利益驱动，下属凭什么听你的？如果没有情感打动，下属凭什么在乎你？如果没有管理者的品德素养，下属凭什么尊敬你？

01 从“以利诱人”说起

对团队管理者来说，自己的利益，往往来自于下属所做出来的贡献。

而下属的利益，则往往来自于公司的平台所造就的渗透力、影响力和施加力。

管理者要管好下属，首先要考虑的问题就是如何保证大家的利益，如何让大家收获更多更大更好的利益。

如何通过机制的力量，通过制度和规范的力量，通过策略和路线的力量；

通过目标拉动和榜样带动的力量来使得大家得到更好利益，获得更多收益，得到更多提升，获得更多经济、资源、人脉上的收益，是管理者首先要考虑的问题。

以利诱人，是管理者最为重要的驭人之道。

如果没有利益，管理者就算使出浑身解数，恐怕也无法做好管理工作的。

做好以利诱人工作，管理者就要想透彻，什么因素影响到大家的收益？哪里做得不够好会影响到大家的收益，在机制、目标、标准、考核与激励方面，怎么做才能落实好“以利诱人”的动作。

利益有多大，下属才会有多努力；

收益有多大，下属才会有多少动力。

想想看，作为一个团队管理者，你如何放大大家的利益，如何确保大家获得更多收益？这是管理者首要的工作。至于制度规范和激励政策什么的，其实都是为了这个核心点而存在的。

02 “以情动人”，表明管理者的亲和力

上下级之间，会有感情吗？当然会的！会有深厚的感情吗？这个就未必了。

但是，从影响人、引导人的角度看，以情动人，就是打动人心的重要力量。

管理者想做到以情动人，往往靠的是这些因素：

关照因素：对大家比较关照，比较在乎大家，在乎这个团队；

关注因素：对大家的工作比较关注，对大家的收入也比较关注；

公平因素：处理事项比较公平，保持不偏不倚的状态，不会以权谋私，不会徇私舞弊；

协同因素：能够和大家同甘共苦，和大家共同面对困难和问题，寻找解决之道；

支持因素：想方设法支持大家的工作，让大家的工作更有成效；

提升因素：为了团队利益和个人利益，想方设法提升大家的工作水准，让每个人都能在团队中得到能力和素养的提升；

认可因素：管理者对大家比较认可，对大家比较认同，善于找到团队存续和发展的最大公约数。

如果管理者能够在以上方面做得比较好，做得比较优秀，那么就容易形成“以情动人”的结果。而正因为有些管理者在上述方面做得非常好，所以和大家才形成了亲密自然的工作关系。

03 “以德服人”，管理者的素养，决定了团队素养

管理者是需要下属的尊敬的，是需要下属的尊重的，是需要下属的服从和配合的。

有利益驱动，有情感打动，这就构成了下属服从和配合的主要支撑点。

但是，团队管理还需要管理者的品德，甚至品德因素，比管理者本人的管理技能还要重要。

一旦管理者的品德不过关，那么团队管理就可能误入歧途，大家对管理者的评价就会倾向于负面。

我们常常说，上梁不正下梁歪。如果管理者品德不过关，那么团队整体上就会被笼罩在一种劣质品德者形成的氛围中。

就算一个管理者很能干，比如可以用那种“精明强干”之类的形容词来形容，但是品德出了问题，就全盘皆输了。

对一个品德有严重问题的管理者，用关中方言说就是：倭挨球的瞎得很。

这一句话一说，这一句话一旦被大家认同，那管理者哪里还有什么威望可言呢？他就成为大家眼中干坏事的人了。

我们之所以讲以德服人，是因为管理者的品德因素，对管理成效的影响，简直太大了。

很多管理者就因为心胸狭窄、格局狭小、目光短浅、蝇营狗苟、一心一意为自己谋取私利而导致团队一盘散沙。因此管理者应该把“以德服人”作为团队管理最重要的三把斧之一。

紧紧把握好这三把斧，管理者的管理绝对会有模有样，非常出色。